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大型连锁超市是国际50、60年代发展起来的重要的商业形态,在当前国际零售业中处于主要地位。目前最大的几家都以不同形式进入中国,(我想大家都已经很熟悉排名了)比如沃尔玛(1)、家乐福(2)、麦德龙(3)乐购、万客隆,易初莲花等等。到今年年底,我国将对外资零售完全放开限制,意味着进入中国的外资超市将更多。通常一家连锁超市,从开第一家到第二家间隔的时间是起码一年以上,实际上象OBI进入中国一年多,就在上 海地区开了4家,这种外资的扩展速度将大大增速。沃尔玛、麦德龙都宣布了今后两年在中国的宏伟的扩展计划。

外资超市的涌入带给我们什么?

1、雄厚的国际资本。比如沃尔玛全球营业额2000亿美圆,麦德龙500亿欧圆。他们的资金可以实现跨国范围的调拨。而且国外的利率是低于国内的利率的。所以在初期,他们几乎可以带来很大的外资投入。这个是在初期,到了拥有8家,10家店面以后,这种外资投入就大大减少,而依靠国内营业的积累和供应商的投入。

2、先进的管理理念和营销模式。先进在何处?对于概念理解研究的更深入(发展的方向、潜力、布局、技术等等),视野更开阔,管理更细致,制度更健全,尝试更大胆。

3、培养了本土的零售业人才。十年前从事零售业人才的素质是普遍较低下的,通常中专生、高中生比较多。我们把零售业叫第三产业,属于劳动密集型,大学毕业生是不屑于做零售业的,哪怕去事业单位,去工业企业做技术。中国的学校没有培养超市人员的,干超市的都是从其他行业转型来的。那么第一批进入中国的外资超市成为大学校。不仅向我们展示了连锁超市的魄力和魅力,也培训了大量人才。这些人才是今天国内超市业的中坚力量。

外资超市涌入带走我们什么?

1、通过掌握大量的现金流,从而开始控制我国的经济和金融;这也是为什么我们中央千方百计限制外资零售业的原因。

2、强大的资本和强有力的商业运做模式,加快了国内传统商业的灭亡。在上海就有家乐福开一家,周围5公里的国企要死5家的说法。

3、在连锁零售业快速扩张的今天,外资不仅培养了中国的零售业人才,同时也抬高了零售业人才的价格,增加了国内企业的人才流失和经营成本。比如西安某外资超市开业,其中三分之一的普通和中层员工来源于另一家国内超市,因为外资的待遇和福利更高,培训的机会也更多,提高更迅速。

4、土地。当地政府为吸引外资往往开出比给国内企业更大的优惠条件,包括土地批租、转让,使国家在几十年内丧失该地块的增殖,而且也造成对于国内企业的不公平竞争。

但是中国企业并没有都在竞争中灭亡,比如上海的华联、联华、农工商,天津的家世界、深圳的万佳,都在与狼共舞中得到了很大的发展。这说明什么?说明我们中国人是非常聪明的,我们很早就懂得把马克思列宁主义和中国革命的实践相结合的道理,现在我们依然如此聪明,今后会变得更聪明。

大型连锁超市跨国界、跨地区的发展,就要求有强大的物流体系来保证。下面着重讲一讲大型连锁超市中的物流。

一、订货、库存和销售

1、销售和利润是物流产生的动l

商业企业要求最好的销售和利润的最大化,就要求有高效的供应链的保证,连锁商业因为其地域广大、利润微薄、所以对于供应链能力的要求大大超过了传统零售业。为了保证足够的货品销售,为了保证安全的库存量,为了保证资金和商品之间快速的转换,连锁企业纷纷建立有效的物流系统。

比如沃尔玛,

沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。一旦交易达成,总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛配送中心。沃尔玛在美国拥有16个配送中心,都设在离网点不到一天路程的地方。它所拥有的6000多辆货车,平均每天要发货19万箱。1987年,公司建立起全美最大的私人卫星通信系统,以便节省总部与分支机构的沟通费用,加快决策传达以及信息反馈的速度,提高整个公司的运作效率。总部的高速电脑与16个配送中心以及1000多家的商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物,都会自动记人电脑。当某一货品库存减少到一定数量时,电脑就会发出信号,提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心,再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的物流管理,使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势,及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度,加速资金运转速度。

沃尔玛耗费巨资建立了自有的以卫星、计算机、卡车传输基础的全球高效物流系统,成为全球物流的典范。

2、订货是物流数量的基础

订货的数量决定了物流的数量。所以必须建立起一套严格的订货制度和控制体系。

所以我们要求:第一、订货的人员必须是销售人员而不是采购或者物流人员。第二、订货的人员必须是销售部门的负责人而不是普通员工或者促销人员。第三、订货必须是在站在货架前进行的而不是在办公室进行的。第四、订货必须依靠严格的科学和数据标准而不是依靠记忆或者主观推测。

在我们的许多超市里,却不是这样的。有一个超市的生鲜经理给我说他有16个助理,我说太不可思议,人家一个经理最多一个助理,你那么多助理在干什么?“订货啊!我们订货都是助理来订的”当我看到我面前这个24岁,大学毕业才两年的年轻经理时,我简直不知到他的助理是什么样子的年轻!!

当然这些把订货这样大的事情交给对商业一知半解的年轻人和促销员的超市还在生存,为什么?他们通过无条件的换货等霸王条款将自己工作水平低下的风险转移到供应商身上。但是供应商就会相应的抬高价格、降低质量或者分量,使超市丧失价格和质量、数量上的优势。当同一市场出现更高明的超市时,这些供应商就会抛弃你的。

3、对于订货的准确性是由多种综合因素决定的。

订货依据现有的库存,在途的库存,要参考上期销售、往年同期销售,还要考虑价格变化的因素、市场需求变化的因素、节假日的因素、突发大客户订货的因素。甚至天气的因素。一个销售部门通常有上千种商品,所以订货是最重要的事情之一。

只有订货才会带来物流,只有科学的订货,才会带来科学的物流。

二、收货的控制

1、收货部制度的建立

收货部是商场的第一道大门,不仅担负收货、验货的职责,还是商场库存管理的基础数据的来源,同时也提供了向供应商付款的依据。

所以在收货部必须有严格的、完善的制度。包括:

A收货及检验的技术标准;(比如外观、新鲜度、保质期、数量等等)

B收货及检验的操作流程;(递单、接单、核对送货单和订单、验货、收货、精检、入库等等)

C收货及检验的单据以及传递流程和管理制度;(单据在商场之间、在商场和总部之间、在商场和供应商之间的传递)

D收货区域门禁、卫生、安全管理制度。收货门开启的时间和原则,门禁制度,场地卫生、消防、商品安全等等。

2、收货部门岗位的划分

对于收货部门内部的岗位进行划分。因为收货部的工作有比较强的技术性和专业性,所以对于收货部内部的岗位应当有清晰的划分,以便于明确责任,提高效率。总体分为单证管理、商品检验、商品入库、全面控制四个岗位。

单证管理 负责接单、核对送货单和订单、单据录入、返单。

商品检验 负责商品数量、品质的检验,填写收货记录单。

商品入库 负责商品入库、分部门码放。

全面控制 单据的复核、人员和纪律的控制。单据的保存。

3、人员的选择和管理

收货部的人员选择的基本条件:

责任心强、态度认真、吃苦、裙带关系少、学历要求不必太高。尤其要有原则性。这些员工不应该与商场内部其他员工有过于亲密的关系,尤其和销售部门。如果发现,就要调整其岗位。不能从商场销售部门调员工进收货部门。

4、与销售部门的配合和监督

收货部门和销售部门之间的关系是服务的关系、也是监督的关系。要搞好这些关系,一定要加强双方的沟通。物流经理要经常听取销售部门对于收货部门的意见,也要支持收货部门对于销售部门的监督。在商品的质量方面,尤其是生鲜和高技术商品的收货过程中,应当有销售部门的员工参与。 三、仓位的管理

在有限的空间里,尤其是在节日期间,如何保持仓位的充分利用,节约费用,提高空间利用率:

1、保持合理的库存。前面已经讲过如何通过合理的订货来保持库存,物流经理必须有相当的销售知识,掌握非食品、食品等不同商品的流转速度和销售特点,以便于控制库存总量。比如一般消费品和快速消费品之间、普通食品和生鲜食品之间,流转速度和消费的季节差别都很不同,这些物流经理必须掌握和学习。

2、合理利用现有的空间和仓储能力。

根据不同商品的特质和存放要求不同,合理使用现有的仓储空间。比如玻璃制品的堆高和纺织品的堆高要求不同,电冰箱的堆高和办公用品的不同,干货类食品的堆高和饮料也不同。

还有就是存放的地点、温度的条件不同。比如冻品必须存放在冷库里,冷库的要求(可以提问是多少?)零下18度左右,但是冷藏品就不能存放于冻库中。还有象冬、夏季酒水不能存放于室外,容易冻破或者变质。

3、要求物流经理必须经常检查仓库和卖场的仓位,及时要求拼仓板和整理仓位。对于过期、或者包装破损的商品要及时要求有关部门处理。这里我们要求的是必须用自己的眼睛而不是坐在办公室里听取下级的汇报。我们要求物流经理必须亲自检查所有的死角以保证对于下级的压力和工作的效率。

4、物流经理必须经常检查货架、仓板、叉车、制冷设备的使用情况,发现问题及时要求有关部门进行修理或者更换,以维护设备的正常运行。对于经常损坏的设备必须找出具体原因,制订严格的管理改进方案,并且检查督促执行。

一个好的物流经理,仅通过仓位的管理,就可以为企业节约大量的费用。

四、配送中心和第三方物流

1、配送中心的运行模式

配送中心在现代商业物流中的崛起是由连锁区域的不断扩大而造成的。随着连锁区域的不断扩大,供应商在送货时要对应的点越来越多,配送成本越来越高,配送效率越来越低。连锁商业为了保证自己的供应链的良好运行,就不得不建设配送中心。

配送中心的建立,使供应商一点对多点的送货,变为一点对一点,利于供应商的专心生产,利于社会分工细化,提高了配送效率;

配送中心的建立,使连锁企业的供应链更有保证,原先可能供应商因为送货成本和数量而导致拒绝送货或者延迟送货(攒货)的问题会大大减少。

配送中心的建立,实现了货品和运输工具的整合,节约了时间和运输成本。成为新的利润增长点。

配送中心运行的模式:(可以提问,让他们自己画)

商场订单 配送中心 配送中心整合订单 下订单给供应商

供应商接受订单 供应商发货到配送中心配送中心收货、检验

分商场码放 通知车辆准备 分商场装车、铅封、发车商场收货商品上柜

配送中心通常有收货部、质量控制部、分捡车间、包装车间、干货库房、冻库、叉车、运输车辆。

很多企业并不是拥有上面所有的设施和部门,通常运输车辆是由第三方物流公司提供的。这样可以大大降低连锁企业的运营成本。

对于第三方物流提供的车辆,配送中心要经常检查,比如车况是否良好、保险是否齐备、车辆的卫生状况、冷藏车辆上必须安装温度记录仪以保证全程温度控制。

也有的企业将配送中心的建设完全交给了第三方物流公司,自己只在其中设置数量和质量控制部门。

我建议配送中心由连锁企业自己建设,但是其中分捡、再包装等工作可以由厂方提供人员或者委托专业公司进行、运输委托第三方物流公司。

这样不仅减少了人员投入,而且可以分别从供应商、包装公司、物流公司得到返利。同时因为有几方的人在里面工作,也增强了互相之间的控制和监督。

物流中心实际上都是有利润产生的。这个利润不仅表现为返利,还表现为商场收货部门的前移,表现为对于物流公司更强的控制和检查。某全国连锁超市仅通过更换物流公司一项,一年就节约运费达5000多万元。

2、配送中心存在的问题(利弊)

1)物流中心作为一个利润中心,可能会削减商场的利润。因为有的配送中心在商品出来时会加上自己的毛利,产生新的价格,如果这个价格不准确或者过高,会削减商场的毛利,还会降低价格竞争优势。

2)会在商场退换货方面带来一定的困难。比如配送中心为整合订单、降低成本,会将送货的频率降低,从而导致商场不能及时退换货品。

3)由于配送时间相对固定,频率较供应商送货低,所以对于商场销售主管订货的预测能力提出了更高的要求,一些跟不上形式、水平较低的主管可能会使部门产生缺货现象。

4)减弱了商场销售部门对于供应商的控制能力和沟通机会。

总之,配送中心的建立,不仅要取得供应商的支持,不仅是硬件的投入,实际上对于整个连锁企业的管理、经营水平都提出了更高的要求。

五、运输费用的控制问题。对于运输费用的控制主要掌握以下几个方面:

1)合理的配送频率;通过了解商品的生产、销售特点和库存量、以及路途的距离来确定配送的频率。

2)合理的运输工具;通过了解商品的特性来确定合适的运输工具。

3)合理的运输价格。通过价比三家来确定合理的运输价格。

六、和供应商关系的问题。

这是一个很容易被忽视的问题,事实证明,超市中断货的主要一个原因是供应商因为价格和结算问题而拒绝送货。所以我认为它也是重要的物流问题。

物流链的畅通,很大程度上取决于和供应商的关系。良好的厂商关系是供应链的重要保证。供应链的重要保证之一就是双赢战略。

有的人说这个国内搞超市的,第一学会收堆头费用、第二学会收入场费、第三要反利、第四要回扣。

我们的许多超市,往往放弃了通过正常销售取得利润的渠道,通过打价格战、负毛利运做,靠通路利润过日子。

无限制的退换货,把自己经营管理上的问题转嫁给供应商负担。

随意扣押、挪用、拖欠供应商货款等等。

需要货品的时候争夺供应商,尤其是开业之初,等到后来压榨供应商。这种供应商能有多大忠诚度?

为什么我们的超市和供应商的关系都是短期的多?长期的少?不公平的多?公平的少?这也是一个主要原因。为什么沃尔玛会和供应商保持长达几十年的供应关系,为什么甚至为了供应商能够接受电脑订单,给供应商配电脑。麦德龙会给供应商办培训班教电脑。麦当劳没有来到中国的时候,就帮助河北农民种土豆,并且收购那些暂时不符合要求的产品。麦当劳到了中国,一大批供应商也就跟随来到中国,甚至连制作“M”标牌的供应商也跟着来了,。有的外资超市为了保证劳工利益,甚至会去供应商那里看有没有雇佣童工、有没有违反劳动法律。

我们必须改善同供应商的关系,建立长期稳定、双赢的合作关系,才是供应链的保证。

七、商场对于顾客的销售配送问题。

处于服务竞争的需要,越来越多的商场开展了对于顾客的配送运输。

按照顾客是否付费分:

1、免费送货;

2、顾客付费送货;

在国内企业中,免费送货比较普遍,在跨国企业中,比如沃尔玛山姆店、麦德龙等付费送货比较普遍。免费送货增加了销售机会,增加了企业的费用。顾客付费送货,减少了企业销售的机会,但是也减少了企业的费用支出,便于更低的价格竞争优势。

这个问题是仁者见仁、智者见智。

按照时间:

1、指定时间送货;

2、非指定时间送货。

指定时间送货,提供了优秀的顾客服务,但是造成了运输成本的大幅度上升,如果是免费送货的话,企业是要好好算算帐的。本市一家连锁企业,提出即时送货,大大增加了运输车辆和单次运送的成本。这些成本最终会体现到商品价格之中,从而削弱价格优势。

非指定时间送货,通常只承诺48小时或者72小时,这样会增加整合运输的机会,减少车辆和运输费用。

因为本地的物流公司的专业性和技术性还不够高,规模也比较小,在上海已经有比较大规模的物流公司。比如上海大众物流,拥有1000台货车,而且每台车都配备了卫星全球定位系统,通过统一的调度,可以使最近的车辆到达需要的地点。这样大大节约了成本。比如原先需要5辆车停在商场门口送货,现在一辆就够了,调度中心根据其他车辆的位置,可以通知最近的车辆在20分钟内赶到。

由于不知道您在什么位置所以没办法给您挑选附近的，所以给您列出了排名前五的培训班：上海市焊接学会，哈尔滨焊接技术培训中心，广州明智技术培训中心，上海耀谷管理咨询有限公司，河南焊接工程技工学校。

1、上海市焊接学会。

上海市焊接学会(SWS) 成立于1979 年，培训和咨询中心是学会的下设机构。地址：上海市漕河泾新兴技术开发区宜山路889号2号楼1楼。30多年来，在学会的领导下，中心面向上海和全国其他地区开展各类与焊接有关的培训和取证、评定和咨询工作，以良好的服务得到了众多国内和国际企业的好评，取得了显著的社会效益。

2、哈尔滨焊接技术培训中心。

哈尔滨焊接技术培训中心是由中、德两国政府合作于1984年成立，是我国最早引入国际上的焊接技术培训体系，面向全国，服务于各行各业，为国内外培养各类高素质的、资质与国际接轨的焊接及检测人员。

拥有一支由在德国进修并获国际相关资格证书的焊接及检测教师所组成的具有丰富培训经验的师资队伍。1998年前由德国专家及中心教师共同培训的具有欧洲及德国资质的焊工、焊工教师、焊接技师、焊接结构师、焊接质检师、焊接工程师及其它各类焊接及检测人员近万人。

这些业绩为在我国建立ANB组织及\"中心\"获得国际焊接学会（IIW）批准，成为我国首家的培训机构（ATB）奠定了坚实的基矗2000年，\"中心\"获得IIW后，具有按IIW相应规程，独立培训及颁发包括各类国际焊接工程师（IWE）、技术员（IWT）、技师（IWS）及技士（IWP）、焊工（IW）、及国际焊接质检人员在内的各类人员的培训。同时，\"中心\"与德方合作按照ISO3834（EN729）、EN15085(DIN6700)等相关标准，在国内开展企业资格认证工作。

随着全球经济一体化进程的加快，我国焊接生产制造企业及人员的资质迫切需要与国际接轨，以满足国内企业参与国际竞争的需要，哈尔滨焊接技术培训中心作为我国培养具有国际资质的各类焊接及检测人员的摇篮以及进行企业认证的机构，将继续为我国焊接企业及焊接人员的资质与国际接轨而不懈努力。

目前中心做为以下机构所在地：·德国SLV-Duisburg驻中国办事处·中国焊接培训与资格认证委员会（CANB）秘书处·中国焊接协会（CWA）培训工作委员会秘书处·中国焊接学会（CWS）焊接生产制造与质量专业委员会。

3、广州明智技术培训中心。

广州明智技术培训中心拥有稳定的师资队伍，培训老师积累了多年的教学经验，总结出一套独特的教学方法，独创“模拟考核”和“考前心理辅导”以及考前总复习课程。设备齐全充足，每个学员有足够的设备进行实习，由考评老师执教，为社会培养出大量合格的电工人才。

本校采用循环教学，随到随学。深受学生和企业用人单位欢迎！就业率极高！上课地点交通十分方便。本电工培训中心老师专业对口,教学经验丰富,全新课室，教学实操设施齐全，讲求社会效益，为学员着想，考试合格率高，因而赢得较高社会信誉，学员纷纷慕名涌跃报读。

为满足广大求知者迫切需要，本培训中心根据学员的实际情况，开设了初、中、高级电工高低压电工，焊工，氩弧焊，气体保护焊，电焊，气割，叉车司机，高空作业，起重机械司机等培训班，确保各位学员掌握各种操作技能以顺利上岗。

本中心常年招生(无省份、年龄、学历限制），欢迎前来咨询学习。我们为电工学员提供了先进的仪器和设备供学员学习，提供幽静，宽敞明亮的教室学习环境。欢迎来人实地考查，或者来电咨询。企事业单位满12人报名，可以到工厂培训广州明智技术培训中心，电工证年审，电工证复审，电工证考试，焊工证年审，制冷证复审等。

4、上海耀谷管理咨询有限公司。

上海耀谷管理咨询有限公司是一家知识集合型公司，致力于为国内各类公司提供技术、管理咨询和培训，以及各类电子产品的检测与评价服务。公司聘请的专业顾问，都曾在国外接受过专业培训并在跨国公司担任高级管理职务，他们在各自领域有着多年的工作经历，具备丰富的项目管理及实施经验。

公司立足强大的信息联盟，依托优质的合作实验机构，并切合客户的实际情况、以客户的实际运作为出发点，在为客户优质专业服务的同时也致力与各客户建立良好长期的顾问合作关系。

常年开设IPC-A-600,IPC-7711/21,IPC-A-610D,IPC-A-600,IPC-A-620,CIS认证专业人员的培训课程，还有测量系统分析（MSA)，统计过程控制（SPC）及电子产品失效分析的相关课程。欢迎大家前来咨询，及索要相关标准价格。我们亦可根据企业培训的总体目标制定相应的培训计划为企业提供定制化厂内培训。

质量是生命，客户是上帝，我们不断在努力地以优质的服务和合理的价格，为您提供电路板，生产制造等质量服务及跟踪的全方位服务，欢迎来电洽谈。

目前我们的客户有benq，siemens，henkel等，更多客户可参阅yaogu.org，开展至今我们的服务一直广受客户的好评，期待为您服务，选择我们将是您永远都不会后悔的抉择！

5、河南焊接工程技工学校。

河南焊接工程技工学校是河南省劳动和社会厅批准的一所焊接类学历+技能的专业学校,10多年来，为国家工业安装企业培养了大批高素质焊接技术人才。学校位于马寨开发区学院路5号，学校开设焊工和工业安装钳工两个专业，重点进行手工电弧焊、CO2保护焊、氩弧焊、气割、气焊、埋弧自动焊、激光等离子割焊、压力容器焊接及检测，钳工、钣金工，铆接等科目的实习训练。

学生学完专业课程，完成操作实习，经考试和等级检定合格者，颁发技工学校毕业证、职业资格证、安全操作上岗证，推荐安排到工业企业工作签订合同，目前工资待遇为800-3000元。

招生对象为初中（学制为三年制）和高中（学制为两年制）以上文化程度城乡青年。主要培训项目：焊接工程，焊接专业，焊工机构名称河南焊接工程技工学校联系地址郑州市马寨镇学院路5号交通线路交通方便。

在很多国家，脑体分化并不严重， 蓝领 工资比白领高也并不稀奇。同时，蓝领工作更得到尊重。

德国：技工很受尊敬

“不熟悉情况的人可能很难想象，我一位朋友是货车司机，他每个月的收入跟我差不多，如果算上加班，通常情况下比我的收入要高很多。”在德国学习工作多年的杨先生说。

说这番话时，正值2012年的德国科隆狂欢节。在当地一家热闹的酒吧，杨先生西装革履，对记者说起德国蓝领和白领间的待遇。杨先生如今在德国一家大型企业工作，经过多年的努力和打拼，如今已是企业一名中层管理人员，拿到永久雇用合同，可谓典型的白领。

一般而言，德国蓝领和白领的工资、待遇，并非像有些国家那样存在很大差异。这样的情况也并没让杨先生这样的人感觉不公平，“尽管蓝领收入可能和我差不多，却常年在外奔波，我们在这儿喝啤酒，人家可能还在辛苦工作”。

作为制造业大国，德国对于蓝领工人的重视程度几乎可谓无以复加。德国法兰克福金融管理学院经济学家菲利普·波音曾对记者说过，许多德国人从小就对机械感兴趣，也喜欢自己动手摆弄些机器，“长大能去工厂当名工人对这些人是不错的选择”。

在德国，未来职业究竟选择蓝领还是白领，这样的 分水岭 在小学就出现了。成绩优异，适合读书和搞科研的孩子，在德国教育体系中自然就被“运送”到 高等教育 阶段，拥有较高的学历，最终供职于科研机构、医院、银行等被很多国家大多数人普遍羡慕的去处。而大多数德国学生读不到博士，甚至大学都进不去，但是德国家长并不着急，绝不会拿着棍棒“逼”出名牌大学生甚至硕士、博士。

“在德国工厂，技工、工程师都十分受人尊敬。”波音说。不仅如此，工厂里许多技工收入甚至高于白领。

然而，工厂里的技工想练得一身本领并非易事。德国学生从进入职业学校开始，在工厂跟老师傅学手艺和技能就成为“必修课”，当然还要接受严格的考试。

记者在德国 梅赛德斯 汽车的辛德芬根工厂里采访时，发现许多技工自从进厂后，一干就是一辈子。“从他们手中"打磨"出一台台精美的汽车，技师们都以工厂和公司为荣，当然，这些经验丰富的技师也是公司宝贵的财富。”工厂相关人员这样表示。

美国劳工部去年发布一项调查结果显示，2012年，德国蓝领工人的收入在全球排名第6，每小时报酬达43.76美元（1美元约合6.18元人民币）。

恐怕也正因为如此，德国经济即使笼罩在 欧债危机 的阴云下，依然能依靠蓝领工人支撑起的制造业，屡次创造出逆势增长的奇迹。

日本：农民收入高过公务员

记者走进一家茶釜（ 茶道 煮水的铁锅）作坊，看到一个茶釜卖100万日元（100日元约合6.28元人民币），而高级陶艺师制作的一个茶碗在银座卖50～60万日元也很常见。看到这样的价钱也能够猜得到这些蓝领师傅的收入了吧？

在日本，不少蓝领也都是从奔向白领途中半路起家的。一位印刷机厂家的工人告诉记者，他曾是大学生，中途退学，而进入这家生产印刷机械工厂当蓝领工人的，“大学毕业后收入也不见得高多少”。

日本商业管理类杂志《PRESIDENT》2006年12月号曾用111页的篇幅，全面介绍了日本各行各业的收入。其中，牙科医生1329万日元（9万人），优良上市企业员工808万日元（96万人），农民是765万日元（368万人），地方公务员是728万日元（314万人），国家公务员是628万日元（110万人），工薪阶层平均是439万日元（4453万人），锅炉工是403万日元（1万人），木匠是365万日元（5万人）。

可以看出，农民的收入并不低，甚至高于国家公务员和地方公务员等。个别的高收入阶层，其实人数也很有限，大部分人的收入比较平均，脑体分化并不严重。现在，记者驻地旁一家便利店招聘打工者，每小时也有1000日元收入。

日中创职协会久永事务所代表泽田笃志指出，蓝领工人与白领阶层的收入，主要靠“需求与供给的平衡”来决定价格，工资也由这个经济原则决定。白领有各种等级，蓝领也有各种工种。

基金管理人、大型银行的分行长等干部、大学教授等，一般都属于高收入。因为担任这些职务，需要高端知识、经验和机遇。茶道用的茶釜每个卖100万日元，而制作茶釜的茶釜师，也需要高超的技能，才能制作出高价的茶釜。

而谁都能干的单纯劳动工资就很低。例如在道路工程中搬运物资的单纯作业、清扫业和饭馆的服务员等。

日本有大批的大学毕业生和研究生，从事白领工作的人很多。在银行和保险公司的窗口业务、公司的事务性工作，可以分类为单纯工作，这些工作岗位的人才源源不断，所以工资不是太高。

以前在日本，由于大学生很少，所以人们普遍拥有“知识劳动胜于体力劳动”的价值观。但现在日本的 产业结构 转变为以 第三产业 为中心，高学历者大幅增加，因此，“白领更优越”的想法已经行不通。

由在日华侨创办的中国通讯社营业部长姜德春指出，日本是 市场经济 ，这有两层意思，一是看供求关系，比如现在有 律师证 的人太多，律师收入比不过大企业蓝领的现象很多；二是凭本事吃饭，虽是体力活，或不甚体面，但收入高于白领的也不少。比如垃圾处理厂收垃圾的工人，加上补贴，要高于白领。一些搞房屋装修的、理发的、美容的、按摩的收入也很可观。

澳大利亚：拿榔头不比坐办公室差

葛登久居澳大利亚，儿子大卫高大英俊、非常聪明，高中时成绩优异。按理说，上大学，然后找份好工作，没一点问题。但是大卫没按常理出牌：高中毕业后，花了一年时间周游世界，边打工边旅游，回来后注册了一个公司，靠给人家的花园剪草修树过日子。“大卫很快乐，常常吹着口哨干活，每次都把草坪修整得漂漂亮亮的。”葛登这样说道。

澳大利亚的夏天，草长得奇快无比，一两周不剪，草就长得很高了，所以大卫仅做附近几个住宅区，生意就忙不过来。“这几个区几乎家家都是大草坪，一般要花一小时到一个半小时才能完成，收费100～150澳元（1澳元约合5.67元人民币），忙的时候，一天能挣500～600澳元。”

蓝领在澳大利亚收入很高。据澳大利亚统计局2012年11月份公布的数据， 新南威尔士州 平均周薪为1398.90澳元，而矿业工人平均为2360.90澳元，行政和 公共服务 1470.40澳元，金融与保险业1642.10澳元。根据统计数据显示，澳大利亚蓝领平均每周工资1229澳元，比白领高出144澳元。澳大利亚10个高收入职业中蓝领占6个。

“为什么蓝领工人工资高出那么多？”一位澳大利亚人回答说，“蓝领付出体力和汗水，一点不比白领轻松。人的劳动力应得到充分认可。”也许就因为这种对劳动力的珍视，澳大利亚的人力成本居高不下。但从另一方面看，蓝领收入得到保障，贫富差异就不会大，利于社会安定。

正因为澳大利亚蓝领与白领收入差距不大，甚至有的蓝领收入大大超过白领，所以在澳大利亚选择工作时，人们更能根据自己的喜好去从事工作。由于喜爱而从事的心态，工作就能做得更好。

伊恩 就是这样的人。他大学读的是会计，成绩优秀的他毕业后联系到一家很大的 财务公司 。由于正式工作前有好几个月的空闲时间，伊恩的父亲就从当地报纸上剪下招工广告给他看，结果拿起榔头的伊恩从此再没放下过。“这才是会让我快乐，当公司知道我的 大学专业 背景，希望提拔我成为经理坐办公室，我都坚决拒绝了。我决不会用自己的榔头工具与办公室的椅子做交换”。

虽然蓝领工作不要求4年的专业培训学习，但在澳大利亚，绝大多数蓝领工作都需要专门的技能培训和上岗资格证书。码头工人要拥有专业的叉车和吊车操作资格证才能上岗，有的蓝领工作还必须要求经过学徒阶段。

不过，蓝领的工作环境也有相关法定安全保障，如工作环境中不能有危害员工健康安全的物品和摆设，各处摆放告示牌提醒员工如何操作以避免受伤等。公司还要对每个新员工讲解各种安全操作，规定男性只能搬运不超过30公斤的物品，女性搬运不超过25公斤物品等，否则员工可以投诉。

（摘自 《国际先驱导报》 ）

这些都与货物重量和叉车的额定载重量有关。高度则是与货叉的厚度有关系。间距么，如果货物底面是一个平面的话，平面均分四个点。，货叉从最中间的的两个点插入。如果货物比较轻，那么不按这个分也可以的。 目的就是为了：让货物的重心尽量保存在两个货叉的中心。即：间距为长，货叉长度为宽，货物的重心要尽量保持在这个长*宽的中心。